Dekarbonizace jako obří příležitost. Výrobce regálů ukazuje směr

Gondella sídlící v České Skalici, nedaleko Hradce Králové, není žádný několik měsíců existující startup. Tady je řeč o původem belgické firmě, která na různé evropské trhy dodává už 60 let. Rodinný podnik expandoval v roce 1997 do střední a východní Evropy, kde se nejdřív orientoval hlavně na výrobu. Před třemi lety ale odešel původní zakladatel do důchodu a nový management nastolil nový směr s tím, že chce ve střední, východní a jižní Evropě uspět i prodejně.

„To se jednoduše řekne, ale když na daných trzích nemáte historii a důvěru zákazníků, daleko hůř se to dělá. Proto jsme se rozhodli pro dynamickou strategii a přizpůsobení se tomu, čím teď řetězce žijí,“ přibližuje Dalibor Bosák, generální ředitel Gondelly pro Českou republiku.

Přemýšleli jsme nad tím, čím můžeme být pro zákazníky zajímaví, aby to dávalo smysl a dali nám šanci nahradit jejich tehdejší dodavatele. Všichni čekají nadstandardní kvalitu výrobků a servisu, to je jasné. Vyšší míru atraktivity jsme proto chtěli přidat tím, že jsme začali s integrováním technologií. Díky tomu je možné monitorovat a vyhodnocovat chování zákazníků, personalizovat jim reklamu nebo v reálném čase sledovat, kolik je v regálech zboží. Začali jsme na tom pracovat, ale reakce trhu nebyla taková, jakou jsme čekali. Nebylo to ono, což nám potvrdila i Billa, která nám následně představila svůj plán na další léta s ukazateli udržitelnosti a závazky ke klimatické neutralitě. A tak jsme přemýšleli, co můžeme nabídnout v tomto ohledu – abychom ekonomicky fungovali, ale uměli také přijmout určitý díl zodpovědnosti v oblasti udržitelnosti.

Přesně. Platná legislativa nedovoluje nic jiného než snahu o dekarbonizaci, tak proč toho nevyužít, abychom se na trhu začali profilovat jinak. Řekli jsme si, že teď jsme jedni z mnoha, ale pokud najdeme smysluplný byznysový model, který bude klimatické cíle a legislativu razantně podporovat – protože ekologie musí mít ekonomiku – dává to velký smysl. První věc, kterou jsme udělali už někdy před třemi lety, byla, že jsme nechali naše produkty certifikovat z hlediska bezpečnosti. Splňujeme teď jednu z nejvyšších úrovní TÜV SÜD, což dokáže málokdo. Už tím jsme se odlišili. Pak nás napadlo využít už rozjetého pilotního projektu se společností Albert, které dlouhodobě opravujeme už použité regály. Dřív jsme to brali jako přítěžek, ale když jsme si sedli a udělali kalkulaci, zjistili jsme, že byznysově opravy vychází přinejmenším stejně dobře jako nový kus.

Jde o to, že použijete tentýž materiál, ale naceňujete si vaši práci, u které ale nemusíme dělat všechny ty přípravné operace, připravovat si materiál, nevyrábíme znovu police. Všechno tohle šetříme. Vstupní cena materiálu činí u našeho produktu zhruba 50 procent, jednoduchou kalkulací tak od nás zákazník při renovaci dostává 50procentní slevu. Vznikla nám tak celá nová renovační divize, druhá linie, která podporuje tu první výrobní. Nás hodně zajímá ideologie kaizenu, neustálé zlepšování. Když ale řeknete lidem ve výrobní hale, že budou pracovat na udržitelnějším produktu, vyvolá to u nich strach z neznáma, nebude je to zajímat nebo nastane odpor. Proto se snažíme komunikovat srozumitelněji a hovoříme především o „omezení plýtvání“. A stejně tak to prezentujeme zákazníkům.

Že je to celé dobrý nápad, jsme si vyvodili už ze spolupráce s Albertem. Víme už, že náš produkt je po letech užívání většinou naprosto v pořádku, takže jeho životnost jsme schopni navýšit na 21 let namísto původních pěti až sedmi. Zrenovujeme ho tedy dvakrát.Na Retailovém summitu to nedávno vzbudilo bouři a prodejci se za námi chodili ptát, jestli umíme renovovat i zboží jiných výrobců. V tomto případě počítáme s tzv. hybridním modelem – do nových obchodů budeme prodejci dodávat naše nové výrobky a v původních obchodech budeme renovovat původní regály. Protože nemůžeme ručit za použité materiály a kvalitu konkurenčních produktů, na jejich výrobky už nemůžeme poskytnout nadstandardní záruční dobu, jako to činíme u našich. Kvalita konkurenčních výrobků nebývá zpravidla taková jako u našich. Předpokládáme tak, že postupem času bude podíl opravitelných částí konkurenčních regálových systémů postupně klesat a my budeme moct na uvolněné pozice dodávat naše nové produkty.

Velká většina stojanů a regálů bývá i po letech používání bez mechanického poškození. Z důvodu maximální bezpečnosti zákazníků jsme vyhodnotili rizika spojená s dlouhodobým užíváním jednotlivých komponent a, i když i je riziko naprosto minimální, rozhodli jsme se k povinné výměně nejvíc zatěžované části, nohy regálu, která dlouhodobě nese největší tíhu.

Co se týče bezpečnosti, odmítáme přistoupit na jakýkoliv kompromis. Všechno ostatní je připraveno k renovaci, přičemž její míra se odvíjí od toho, jak se zákazník k výrobku v průběhu let choval. Třeba u polic je zásadní průhyb, ten tam nesmí být. U našich polic k němu skoro nedochází, máme je certifikované na nadměrné zatížení, u jiných výrobců je to jiná.

Dělali jsme si benchmark a došli jsme k asi 82 procentům vzhledem k tomu, jak se zákazník k produktům chová. My je chceme ale motivovat, aby s regály zacházeli ještě lépe, a pak se můžeme dostat na 95 procent.

Jde nám hlavně o energetickou bezpečnost a soběstačnost. V roce 2021 jsme si prošli obdobím temna. Fixace ceny energie nám skončila v tu nejnevhodnější dobu a ceny energií nám meziročně vzrostly až 11násobně. Na tuto skutečnost se nemůžete nikdy plnohodnotně dopředu připravit. Proto jsme to začali řešit hned, jak to šlo. Jedna fotovoltaika s výkonem 400 kWp už nám ve zkušebním provozu běží a máme už i zpracovaný projekt na navýšení o dalších 700 kWp. Už v době krize jsme kompletně vyměnili vnitřní i venkovní osvětlení za LED technologie, tím jsme byli schopni uspořit 350 MW ročně. Naše roční spotřeba činila původně 1900 MW za rok, a protože současná fotovoltaika nám pokrývá vlastní spotřebu ve výši asi 360 MW ročně a chystaný projekt přinese dalších 400 až 500 MW, tak si těmito kroky zajistíme zhruba 50procentní soběstačnost.

Dalibor Bosák

Generální ředitel, Gondella Česká republika

Na základě měření budeme schopni zanalyzovat aktuální stav a přijmout strategické rozhodnutí ohledně dalších kroků do budoucna. Už teď počítáme s měřením naší vlastní uhlíkové stopy a pak také našeho mateřského závodu v Belgii, včetně sesterských závodů. Mateřská firma následně vyhodnotí celkový stav a nastaví koncepční kroky. Toto smýšlení máme už z centrály, koneckonců naše auta jsou hybridní nebo na elektropohon a co jsme se bavili s jejich dodavatelem, jsme na okolí jediní, kdo to takto má. Ale nám to všechno dohromady dává velký smysl a máme za to, že to ani nejde jinak. Řetězce už mají teď závazky směrem k uhlíkové neutralitě vlastního provozu a očekáváme, že hned poté to budou vyžadovat po dodavatelích. Naše snaha se nám vrátí.